深化事业合伙人机制 北京万科组织变革的实践探索

http://www.epingoo.com  新华网  2018/9/10

  没有成功的企业,只有时代的企业。在新的发展时期,每一家企业,都需要转变思想、转换模式去顺应市场变化,做正确、重要且力所能及的事,企业的事业才能保有更长久的生命力。更重要的是,要转化为行动,落实到管理经营实践当中去,万科就是其中的代表之一。
  
  随着房地产步入白银时代,企业亟需变革以顺应内外环境的变化。万科意图用一种新的组织架构或公司治理体系对企业管理进行升级。2014年,事业合伙人制度被万科正式提出。万科董事会主席郁亮曾对媒体描述这一制度:“说是发展机制,是因为它面向未来,并不仅仅解决万科眼前的问题,更是解决万科未来十年的问题,我们通过事业合伙人机制,能够在未来十年里把万科的舞台越做越大。”同时,这项制度也被认为将彻底改变原有的管理方式和更好地解决投资者和员工之间的利益分享问题。
  
  在此背景下,万科北方区域掀起了一场以任务为导向的组织变革,三年来的创新探索和实践使其逐渐形成一套独特的企业管理模式,被视为万科“事业合伙人”制度的实践先锋。
  
  创造“奋斗者”激活动能
  
  据万科2017年度报告显示,2014年万科第四个十年发展规划,已经把“三好住宅供应商”的定位延展为“城市配套服务商”。未来这一定位将进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”,并具体细化为四个角色:美好生活场景师,实体经济生力军,创新探索试验田,和谐生态建设者。
  
  其中,万科重点推进的创新探索主要包括科技研发、混改和事业合伙人机制以及互联网时代的企业管理三个方面。
  
  在万科看来,事业合伙人机制是全球企业机制的新探索领域,自主探索的事件合伙人管理,与美国硅谷方兴未艾的“合弄制”异曲同工。而对于事业合伙人的首要要求,就是“奋斗为本”,万科将其定义为:在岗位上动力不竭、全力以赴、持续奋斗的人,就是奋斗者,而持续创造真实价值的奋斗者,与职位高低、资历深浅、任职长短无关。
  
  2014年开始,为了进一步激发管理团队的主动性和创造性,强化管理团队与股东之间的利益纽带,提升组织绩效,改善公司治理,万科正式推出事业合伙人机制,由员工持股、项目跟投、建立任务导向型组织三个部分构成。
  
  在项目层面,建立跟投机制,员工在一定比例内可以投资公司的新项目,项目的管理人员必须投资,并承担劣后责任。新的机制将员工利益和项目发展结合在一起,员工在销售推进、成本节约、运营效率提升等方面体现更大的主人翁意识;在公司层面,推出事业合伙人持股计划。公司合伙人通过券商集合计划购入股票,从而将公司管理层的利益和股东利益更紧密地结合在一起。事业合伙人制度把公司员工和公司的未来联系起来,为公司的发展和转型提供有力的组织机制支持。
  
  基于危机意识和自我变革,在过去几年的时间里,万科从提出事业合伙人机制到正式推出事业合伙人纲领,本身是一个逐渐摸索、不断迭代、逐步完善的过程。当前,万科集团正在同步加快自上而下和自下而上的事业合伙人实践探索工作。
  
  北万颠覆组织的探索
  
  面对股权事件造成的非经营性困难,万科推行的事业合伙人机制起到了稳定局面的关键作用。在共识、共创、共享、共担的精神下,事业合伙人作为公司的管理者和股东,自觉维护公司正常运营,有效缓解了对公司各项业务的冲击。
  
  与此同时,万科集团各区域公司的事业合伙人专注于做好手上的事情,并思考探索公司的发展远景。
  
  以北京万科为例,在万科集团高级副总裁、北方区域本部首席执行官刘肖的执掌下,在过去三年的时间里经历了具体而微的变革过程。
  
  “事业合伙人制度实际上影响到方方面面,从分配体系,组织体系,到人才培育体系等一系列的东西。”刘肖表示,比如组织架构的改变,过去三年北京万科一直在循序渐进地改革,而且每个季度改革都会深一点。通过建立任务导向型组织,解构传统组织架构与职务体系带来的壁垒,将公司所有事情分解成任务,围绕任务成立专项团队,这个团队负责人由能者居之,达到充分释放组织活力,激活中基层员工积极性的目的。
  
  据介绍,目前北京万科这样的任务小分队数量大概在500到600个。具体到任务,共分成GTVK四个级别:G是战略级或公司级的任务,北京公司大概有10个;T是战团级的任务,一般是G的分解,数量级为50-60个;V是战队级的任务,是T的分解,数量在一两百以上;K则是一个具体的战斗,是V的分解,数量更多。
  
  “自上而下和自下而上结合,最后就形成公司的GTVK,就把任务分解下来了。”刘肖强调,GTVK有两件事特别重要,一个是每年的战略解码,通过群策群力制定战略,最后达成共识。另一个就是QSR,即合伙人对每个季度所做事项进行质询、评价和劣后担当。
  
  任务导向机制的实践论证
  
  “实际上是自我更新的一个过程。另外,GTVK因为每个季度都要做,这个公司的文化就变成向下走的扶梯。”刘肖对此解释,只有在迭代的过程中承担更多的任务类型,你在公司的相对影响力才会变大。反之,如果你只是原地踏步,由于公司提拔人的速度在加快,就有可能面临末位淘汰。
  
  他指出,这个制度对年轻人的吸引力很大,任务内在还是一个价值观,这个价值观越年轻越容易接受。目前,这个事情其实已经不是一个试点的问题,至少北方区域所有公司都在GTVK化。“它不是一个假设,不是一个理论思考,而是一个真实在发生的事情,现在找任何一个北京万科的员工,他大概都能说得清楚在哪个V、哪个K上。”刘肖说。
  
  刘肖认为,任务导向GTVK体系实际上是解决了一个战略上链接的问题,组织架构没有好坏之分,但是,今天的任务导向机制可能刚好是适合万科传统业务的机制。
  
  对于转型,万科的“起立坐下”是顺理成章的。刘肖举例,就如同一个人步入中年,基础代谢下降了,为了保持身材不走形,必须主动去健身。只有靠不断起立的方式给予这个企业源源不断的新活力,这是根本的内在的原因。而外在的原因就是这个行业是有危机和天花板的,不得不转型。
  
  对于万科来说,集团的事业合伙人纲领是一个核心理论,要想使这个理论深化推行,充满活力,必须要通过实践来完成。事实上,北方区域正是在以不断迭代更新的组织架构变革实践,推广深化事业合伙人制度。对此,我充满使命感,刘肖说,事物是一直变化的,这个过程是永远在路上。